ufficiali militari/dirigenti superiori aziendali

La catena di comando azienda sanitaria/militari.

Facendo un confronto tra gli ufficiali militari ed i dirigenti superiori aziendali (es. Direttori di SC chirurgia) si possono identificare alcune analogie, tra queste il sistema informazioni interno.

gli ufficiali militari:
1-devono essere sempre informati su quello che si dice e si fa all'interno del gruppo,
2-devono sempre sapere chi critica in positivo e chi critica in negativo,
3-devono sempre conoscere i contrasti interpersonali,
4-ricorrono ad informatori interni anonimi,
5-esiste un sistema informativo interno istituzionale nel contesto della catena di comando,
6-i consigliori personali sono sempre presenti.

i dirigenti superiori aziendali (Direttori):
1-sono dempre informati su quello che si dice e si fa all'interno del gruppo,
2-sanno sempre chi critica in positivo e chi critica in negativo,
3-conoscono sempre i contrasti interpersonali,
4-ricorrono ad informatori interni anonimi ma che sono sempre individuabili,
5-esiste un sistema informativo interno ufficioso anonimo nel contesto della catena di comando,
6-i consigliori personali sono sempre presenti;

....in ogni caso la "piaggeria" paga sempre in positivo.

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la catena di comando azienda sanitaria/militari

Consideriamo alcune differenze tra ufficiali militari e dirigenti superiori aziendali (Direttore di SC di azienda sanitaria):

gli ufficiali:
1-sono formati in Accademia o quanto meno hanno un corso annuale per imparare a comandare,
2-comandano un gruppo di uomini ai quali sono legati e che devono coagulare per garantire un legame interpersonale tale che si realizzi il detto "tutti per uno, uno per tutti",
3-la vita di ogni singolo uomo dipende dagli altri componenti il gruppo e reciprocamente si garantiscono la sopravvivenza,
4-è di esempio ai propri uomini basandosi sull'autorevolezza non sull'autorità,
5-"predica bene e razzola bene",
6-è compito dell'ufficiale raggiungere l'obiettivo assegnatogli rischiando meno possibile la vita dei propri uomini (risorse umane) e limitando i "danni collaterali";

i dirigenti superiori aziendali (Direttore):
1-sono formati con un corso di 3-5-giorni per "manager",
2-"comandano" un gruppo di uomini ai quali non si sentono legati e che "governano" in base al principio "divide et impera"; classica la frase "se non ti va puoi andare via" rivolta al collaboratore critico;
3-in genere (specialmente in chirurgia) il gruppo è più "sparpagliato" che "vincolo" favorendo così l'interesse personale,
4-non è di esempio ai propri "uomini" basandosi sull'autorità più che sull'autorevolezza,
5-"predica bene e razzola male",
6-è compito del dirigente superiore raggiungere l'obiettivo assegnatogli nel rispetto del badget (risorse economiche), meglio se riesce a risparmiare.

azienda sanitaria e struttura militare: la catena di comando

catena di comando militari/azienda:


generale = direttore generale

stato maggiore = direzione generale (direzione amministrativa-direzione sanitaria)

ufficiali superiori = capo dipartimento

ufficiali = dirigenti superiori (direttore)

sottoufficiali = dirigenti (medici)

truppa = personale esecutivo


gerarchia rigida piramidale

impossibile? no, è la realtà anche se non sembra!

.....continua....

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a confronto gli organigrammi di due ospedali multisito

Azienda Sanitaria Firenze - 10 (Toscana - Italia)

organigramma ASF 10-Firenze

ASF10-Firenze

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Ente Ospedaliero Cantonale (EOC) - Ticino - Svizzera

organieoc.pdf

EOC

statistica

La statistica in medicina ha lo stesso valore dell'oroscopo.

chirurgia inutile e chirurgia utile

Solo il 15-30% degli interventi chirurgici ha solide basi scientifiche. Significa che la medicina è fatta più di incertezze che di certezze. All'incertezza della scienza medica si somma quella della preparazione e dell'aggiornamento del medico.

Tra i pazienti è diffusa una visione mitica della medicina: il 70-80% della popolazione crede che sia una scienza esatta.

Quando medico e paziente si incontrano il dialogo si svolge in due lingue diverse: una "follia a due" in cui le attese corrispondono più ai desideri che alla realtà.

(Richard Smith, direttore del "Brithish medical journal").

"Il paziente sa di non sapere, ma pensa che il medico sappia".

"Anche il medico sa di non sapere, ma spera che il paziente non se ne accorga. Il rapporto quindi si basa sull'asimmetria dell'informazione: il medico può manipolare le preferenze e le convinzioni del paziente, come se fosse un bambino".

Solo il 15-30% degli interventi chirurgici ha basi scientifiche certe, se ne deduce che diagnosi e cura variano in funzione del medico consultato. Così gli interventi consigliati da un medico sono sconsigliati da un altro.

(Gianfranco Domenichetti, ex direttore della salute pubblica del Cantone Ticino-Svizzera).

La chirurgia è un "nobile artigianato", i risultati della chirurgia si basano sulla preparazione ed esperienza del chirurgo, valori e condizioni che, attualmente, non sono sostituibili.

lavoro in equipe e responsabilità dei medici

lavoro in equipe e responsabilità dei medici

……omissis……

La Corte di Cassazione ( Sez. IV sent. 1410, 14 giugno 2000) afferma che capo dell’equipe in occasione di un intervento è il chirurgo, i cui poteri direttivi e di coordinamento riguardano anche l’attività dell’anestesista.

Il caso riguardava l’esito di un procedimento che vedeva un anestesista ed un chirurgo imputati di omicidio colposo a danno di una bambina di sei anni il cui decesso era riconducibile a problemi respiratori insorti in fase di risveglio.

( Avv. Pasquale Dui, “Il giornale della previdenza dei medici e degli odontoiatri”, anno IX, n.3-2007:63.)

la manipolazione

Manipolazione

Da Wikipedia, l'enciclopedia libera.

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Per manipolazione in senso psicologico s'intende il comportamento, contrario a una certa etica, che tende a indurre una persona a fare qualche cosa indipendentemente dalla sua volontà, quindi simile al plagio.

La parola si usa in senso spregiativo: chi manipola lo fa generalmente onde strumentalizzare qualcuno ai proprî fini. Va quindi ricordato che forme sottili di manipolazione sono onnipresenti e vanno dall'educazione alla pubblicità, con propositi talora filantropici o edificanti.

Una comunicazione efficace non dovrebbe essere e certamente non deve sembrare manipolatoria.

psicologia dell'illusione (errore cognitivo medico?)

psicologia dell’illusione (vale anche per i chirurghi)

1. il depistaggio:se concentriamo la nostra attenzione su un punto, saremo ciechi o quasi a ciò che accade lontano da quel punto;
2. la presunzione: giudichiamo sempre ciò che ci circonda sulla base della nostra esperienza ovvero di ciò che crediamo di sapere;
3. l’attenzione limitata: se vediamo una cosa che ci sembra nota non la degniamo di una seconda occhiata;
4. la fiducia nei nostri sensi: se osserviamo qualcosa “con i nostri occhi” non vediamo il motivo di metterlo in dubbio;
5. la fretta di arrivare ad una conclusione: prendiamo decisioni sulla base di dati incompleti (es. se vediamo una coda presumiamo subito che ci sia un cane).

Non è tutto.

l'invidia, il sentimento più diffuso tra i chirurghi

l’invidia, il sentimento più diffuso tra i chirurghi

Sei invidioso?

Rifletti:

• provo un certo piacere a sminuire i successi degli altri
• mi chiedo spesso: perchè lui sì ed io no?
• se il mio partner è al centro dell’attenzione mi sento sminuito
• se una persona antipatica ha delle difficoltà non sono affatto dispiaciuto
• credo di essere più intelligente della maggior parte degli altri
• se un collega ottiene una promozione prima di me io penso che la sua è stata solo fortuna

(questionario di predisposizione all’invidia, Tappatà L., psicologia della personalità, “nel girone degli invidiosi”, Psicologia contemporanea n.195-maggio/giugno 2006, Giunti Editore)

“Tipica espressione dell’invidia è la maldicenza: si svaluta l’altro agli occhi del maggior numero possibile di persone, meglio se influenti o gerarchicamente elevate. Lo sguardo fruga tra le debolezze altrui, nel desiderio di individuarle, ingigantirle, renderle pubbliche. La persona arde di un’aggressività che non osa agire apertamente e della quale non sa liberarsi.”

“Un cocktail micidiale di insicurezza, malanimo ed efficienza.”

“L’invidioso si presenta come un soggetto dotato di scarso controllo delle proprie emozioni, un tipo ansioso, costantemente preoccupato e nervoso, insoddisfatto di sè e della realtà che lo circonda.”

“L’invidioso appare anche meticoloso, preciso, ordinato: tende verso i propri obiettivi distruttivi con costanza, caparbietà e resistenza. Proprio come diceva Dante, l’invidioso è un osservatore tenace, attentissimo a cogliere negli altri anche i più piccoli difetti.”

L’invidia è un peccato mortale.

Dante condanna gli invidiosi ad avere gli occhi cuciti con fil di ferro per l’eternità.

L’invidioso più pericoloso è quello che non ha coscienza di questa emozione-sentimento ed occupa posti di responsabilità di organizzazione.

costume ospedaliero

L'articolo del codice deontologico dei medici piu' ignorato:

Art. 58 Rispetto reciproco

Il rapporto tra medici deve ispirarsi ai principi di corretta solidarietà, di reciproco rispetto e di considerazione della attività professionale di ognuno.
Il contrasto di opinione non deve violare i principi di un collegiale comportamento e di un civile dibattito.
Il medico deve assistere i colleghi senza fini di lucro salvo il diritto al ristoro delle spese.
Il medico deve essere solidale nei confronti dei colleghi risultati essere ingiustamente accusati.
(tratto dal codice deontologico 2006, vale anche per i medici dipendenti ospedalieri)

Se fossero denunciati tutti i casi ci sarebbe troppo lavoro per la commissione disciplinare dell’Ordine dei Medici.

divide et impera

In politica e sociologia si utilizza per definire una strategia
finalizzata al mantenimento di un territorio e/o di una popolazione,
dividendo e frammentando il potere dell'opposizione in modo che non
possa riunirsi contro un obiettivo comune. In realtà, questa strategia
contribuisce ad evitare che una serie di piccole entità titolari di una
quantità di potere ciascuna possano unirsi, formando un solo centro di
potere, implementando così una nuova e unica entità più rilevante e
pericolosa. Per evitare ciò, il potere centrale tende a dividere e a
creare dissapori tra le fazioni, in modo che non trovino mai la
possibilità di unirsi contro di lui.

Quindi questa tecnica permette ad un potere centrale, che può essere un
governo dispotico, o un governatorato coloniale-imperialista,
numericamente modesto, di governare e dominare su una popolazione
sensibilmente più numerosa.

Elemento tipico di questa tecnica consiste nel creare o alimentare le
faide e i dissapori tra le fazioni autoctone: facendo ciò si
contribuisce all'indebolimento e al successivo deterioramento dei
rapporti tra le fazioni o le tribù dominate, rendendo impossibili
eventuali alleanze o coalizioni che potrebbero mettere in discussione il
potere dominante.

il primario porta borse

http://www.camiciepigiami.org/viewn.asp?nws=1237

....e lo chiamano progresso, che tristezza!

....nel pomeriggio di oggi (sabato 10.03.07) una signora anziana diabetica (84 anni) si reca al pronto soccorso per una infezione alla gamba (incisione?), è ricevuta da un infermiere che, sentito il caso, dicendo che al pronto soccorso queste cose non si fanno, indica di continuare la terapia e (lunedì) con la richiesta del medico di famiglia deve prenotare una visita all'ambulatorio di chirurgia generale; nessun consulto di nessun medico, rimanda a casa la signora senza alcuna documentazione di quanto avvenuto.

Il caso sarà trattato da un chirurgo, nella migliore delle ipotesi, tra 4-5 giorni!

Pronto soccorso? ma!

fatti:

• l'infermiere non ha responsabilità di diagnosi e terapia!
• è evidente una mancanza di risposta ad un bisogno!
• questa infezione, che avrebbe potuto necessitare di una incisione, è trattata con ritardo rispetto alla necessità!
• non è possibile richiedere i danni per mancanza di documentazione dell'episodio!

Solo le giornalate possono correggere la realtà dei comportamenti ospedalieri per salvaguardarsi da danni possibili per incompetenza di altri!

(p.s.: questo episodio è successo presso l'ospedale Careggi di Firenze)

consulenza e consulto (seguito)

I giudizi espressi in sede di consulto o di consulenza devono rispettare la dignità sia del curante che
del consulente.
Il medico, che sia di contrario avviso, qualora il consulto sia richiesto dal malato o dai suoi
familiari, può astenersi dal parteciparvi, fornendo, comunque, tutte le informazioni e l’eventuale
documentazione relativa al caso.
Lo specialista o consulente che visiti un ammalato in assenza del curante deve fornire una
dettagliata relazione diagnostica e l’indirizzo terapeutico consigliato.

consulenza e consulto

Consulenza e consulto
Art. 60
- Consulenza e consulto -
Qualora la complessità del caso clinico o l’interesse del paziente esigano il ricorso a specifiche competenze specialistiche diagnostiche e/o terapeutiche, il medico curante deve proporre il consulto con altro collega o la consulenza presso idonee strutture di specifica qualificazione, ponendo gli adeguati quesiti e fornendo la documentazione in suo possesso.
In caso di divergenza di opinioni, si dovrà comunque salvaguardare la tutela della salute del paziente che dovrà essere adeguatamente informato e le cui volontà dovranno essere rispettate.

(tratto dal codice professionale 2006)

rapporti con il medico curante

Art. 59
- Rapporti con il medico curante -
Il medico che presti la propria opera in situazioni di urgenza o per ragioni di specializzazione a un ammalato in cura presso altro collega, previo consenso dell’interessato o del suo legale rappresentante, è tenuto a dare comunicazione al medico curante o ad altro medico eventualmente indicato dal paziente, degli indirizzi diagnostico-terapeutici attuati e delle valutazioni cliniche relative, tenuto conto delle norme di tutela della riservatezza.
Tra medico curante e colleghi operanti nelle strutture pubbliche e private, anche per assicurare la corretta informazione all’ammalato, deve sussistere, nel rispetto dell’autonomia e del diritto alla riservatezza, un rapporto di consultazione, di collaborazione e di informazione reciproca al fine di garantire coerenza e continuità diagnostico-terapeutica.
La lettera di dimissione deve essere indirizzata, di norma tramite il paziente, al medico curante o ad altro medico indicato dal paziente.

(tratto dal codice professionale 2006)

rispetto tra medici

La realtà dei rapporti tra medici è improntata (in ospedale per mia esperienza) da comportamenti per niente "umani" e regolati da frasi del tipo "non capisci niente", "quello non capisce niente", "fai questo", "non ti permettere", "quello sbaglia sempre", "non mi fido di quello", "ma cosa vuoi, si sa da dove viene", "non ha voglia di lavorare", "non sa fare niente", "faccio io perchè sono io", "si fa così", "dovete fare così", "chi non vuole può andare via", "io ho ragione", "sbagli", "hai sbagliato", "qui si fa così", "si è preso il malato". "opero io pechè gli altri non sanno operare", "non è aggiornato", "ha un carattere difficile, non voglio averci a che fare", "non parlarci", "non parlare con loro", "non dire niente a loro", per non dire delle conseguenze delle calunnie, dei soprusi, dell'invidia, dei rancori e della concorrenza estremizzata oltre che della esclusione e della emarginazione.
Progetto in corso di realizzazione per i pazienti/clienti: umanizzare gli ospedali!!.


Art. 58 Rispetto reciproco

Il rapporto tra medici deve ispirarsi ai principi di corretta solidarietà, di reciproco rispetto e di considerazione della attività professionale di ognuno.
Il contrasto di opinione non deve violare i principi di un collegiale comportamento e di un civile dibattito.
Il medico deve assistere i colleghi senza fini di lucro salvo il diritto al ristoro delle spese.
Il medico deve essere solidale nei confronti dei colleghi risultati essere ingiustamente accusati.

(tratto dal codice deontologico 2006, vale anche per i medici dipendenti ospedalieri)

controllo-responsabilizzazione

controllo-responsabilizzazione
Azienda Sanitaria, l’ospedale fa parte di una azienda quindi e’ azienda.Il chirurgo dirigente aziendale non puo’ essere ignorante di cultura aziendale, il Direttore peggiore (in azienda) e’ quello che si basa sul “controllo”, l’ignoranza induce a credere che “controllo” significa qualita’ e muro al rischio ed all’errore, peggio ancora quando si pensa che responsabilità=controllo.
Il “controllo” prevede la “sanzione” e quindi tendenzialmente la “persona” tende a fare meno.Il “controllo” e’ efficace nelle comunita’ di ignoranti e di primitivi.
La “responsabilizzazione” e’ il metodo che, attualmente, rende i migliori risultati sia qualitativi che quantitativi.La dirigenza medica deve lavorare basandosi sulla responsabilizzazione, altri sistemi sono destinati al fallimento.
Come responsabilizzare in maniera piena le persone in azienda.
La risorsa “persona” e’ cio’ di cui un manager ha bisogno.L’azienda vincente riesce a far esprimere ad ogni suo dipendente tutto il proprio potenziale lavorativo. Per essere competitivi e’ indispensabile responsabilizzare a pieno le persone in azienda, attraverso strategie e tattiche di motivazione, coinvolgimento e delega.
Conoscere la propria azienda per far rendere al massimo i propri dipendenti.Se il manager non ha una chiara consapevolezza della propria realta’ aziendale, non puo’ disporre del “know-how” per motivare ed incentivare al massimo il lavoro di tutte le persone che vi operano.Conoscere la propria realta’ organizzativa vuol dire:-avere chiara comprensione del “clima” organizzativo;-comprendere l’assetto motivazionale delle persone;-comprendere gli stili di leadership;-impiantare un sistema condiviso di valutazione meritocratico-premiante.
Ridurre il controllo per aumentare l’autonomia.Esercitare un controllo eccessivo in azienda e’ la conseguenza di scarsa responsabilizzazione delle persone.
Il controllo, inoltre, rappresenta un costo invisibile e un dispemdio di risorse utili.
Obiettivo del manager vincente deve essere trasmettere know-how ai collaboratori per trasferire un adeguato livello di autonomia e rendere ciascuno di loro un risolutore di problemi (problem solver).

la banda degli onesti

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Le news di pensiero.it » Sicurezza al letto del paziente

Editori scientifici, la banda degli onesti? Elizabeth Wager, publications consultant, GPP Working Group Member, Sideview, Princes Risborough, Gran Bretagna L'editoria scientifica si fonda sulla fiducia: quella che i direttori delle riviste ripongono nei referee; quella degli autori nei confronti dei direttori, che devono agire secondo coscienza e in modo trasparente; quella dei lettori rispetto all'attendibilità delle fonti. Negli ultimi anni, lo scenario del "medical publishing" è stato drammaticamente scosso da articoli manipolati, ricerche inventate, frodi scientifiche. Per questo, Blackwell ha preparato delle linee-guida etiche per i direttori delle sue riviste: è una buona idea? Ne abbiamo parlato con una delle autrici delle Guidelines, Liz Wager. Testo completo » (ITA) Full text » (ENG)

perchè si tengono riunioni?

Buoni motivi per tenere una riunione:

• per far incontrare le persone
• per aiutare a comunicare
• per ispirare
• per stimolare
• per mettere in comune le risorse
• per liberare
• per farsi notare
• perchè le riunioni sono un fatto naturale

Cattivi motivi per tenere una riunione:

• per evitare le responsabilità
• per fare sfoggio di potere
• per abitudine
• per evitare il lavoro
• per evitare di scrivere
• per ratificare le decisioni
• per acquisire meriti nei confronti della Dirigenza

il buon capo

Estratto dal "Corriere della Sera" in: "Pubblico & Privato" di
Francesco Alberoni
IL BUON CAPO LO SI RICONOSCE SUBITO
BASTA UN PICCOLO TEST

Potete riconoscere con sicurezza, fin dai suoi primi gesti, fin dalle sue prime azioni, senza timore di sbagliare, se una certa persona governer� in modo dispotico, disprezzando ogni merito e ogni valore.
Osservate come sceglie i collaboratori a cui affida i compiti pi� importanti e riservati.

Il capo, che desidera veder prosperare la sua organizzazione in un clima di collaborazione e di armonia, sceglie le persone di valore, oneste, creative, dotate di autonomia di giudizio.
Lo stato maggiore delle grandi imprese di successo � formato, di solito, da manager di prim'ordine, ciascuno dei quali, in caso di necessit�, pu� sostituire il capo supremo e addirittura prenderne il posto.
E, sebbene le decisioni spettino sempre al capo, egli normalmente le discute con loro nel comitato di direzione.

Invece il comportamento del despota � completamente diverso. Anche lui usa collaboratori di valore, perch� senza di loro, l'organizzazione non potrebbe funzionare.
Per� per i compiti pi� importanti, pi� delicati e pi� sporchi, usa esclusivamente un gruppo di personaggi fedelissimi, di solito mediocri, privi di qualit� intellettuali e morali, ma che gli ubbidiscono ciecamente.
Hitler ha lasciato ai loro posti i generali delle forze armate, ha Wehrmacht, ma li ha messi sotto il controllo dei suoi compagni di partito, Goebbels, Himmler, Goering e delle milizie speciali, le SS, che rispondevano solo a lui.
Milizie in cui venivano reclutati giovani ambiziosi, spregiudicati, aggressivi e pieni di odio.
Anche Stalin lascia al loro posto alcuni grandi funzionari statali e generali della Armata rossa. Ma sotto il tallone dei suoi commissari politici e della polizia segreta.

Non dobbiamo pensare per� che questi metodi siano limitati alla politica o ai regimi totalitari.
Su scala pi� modesta vengono applicati anche nelle imprese pubbliche e private.
L'ho capito tempo fa quando ero consulente di una impresa dove gli eredi avevano da poco nominato un nuovo amministratore delegato.
Costui, con mio grande stupore, per prima cosa ha nominato capo del personale un uomo rozzo, ignorante, invidioso, di cui si diceva che rubava, ma che gli ubbidiva ciecamente.
Vedendolo all'opera, ho capito che il suo compito era angariare, perseguitare tutte le persone dotate di senso critico, tutti coloro che non chinavano la schiena, che non ubbidivano prontamente a qualsiasi tipo di ordine venisse dall'alto.
In poco tempo una impresa piena di vigore e di fermenti � diventata una macchina servile dove, quando arrivava l'amministratore delegato, tronfio e a petto in fuori, tutti si inchinavano.
Era un uomo che parlava ad alta voce, entrava nelle stanze senza bussare e, ignorando qualsiasi principio di equit� e di giustizia, appoggiava solo coloro che lo aiutavano nei suoi affari personali.
Eliminato cos� chi poteva criticarlo, cambiati i consulenti, i legati, i fornitori, stava per impadronirsi della impresa.
Era ad un passo dal riuscire, quando, con un atto di coraggio, uno dei giovani proprietari � riuscito a farlo licenziare.

Ed � sempre cos�: il despota, il personaggio che usa l'organizzazione per i suoi scopi personali, governa con una cricca formata da personaggi squallidi, privi di moralit�, che dipendono ciecamente da lui.
Mentre i funzionari che mandano avanti l'organizzazione, soprattutto quelli pi� preparati e onesti, vengono tenuti all'oscuro delle decisioni pi� importanti e, spesso, umiliati e minacciati.

bisogna operare sempre anche in gravi condizioni

Cassazione. L'Alta corte si è pronunciata su un medico che non aveva fatto l'intervento
«Bisogna operare sempre
anche in gravi condizioni»
qLa Corte di appello
fiorentina aveva già
condannato il chirurgo
che fece ricorso
EPOLIS
3Una sala chirurgica
formulata la seguente imputazione:
di non avere tempestivamente
adottato alcun provvedimento
diagnostico adeguato, limitandosi
ad una terapia antidolorifica.
Il tribunale di
Livorno condannò il medico per
omicidio colposo. La corte d'appello
fiorentina assolse due dottori
e cambiò la pena di uno in
quattro mesi di reclusione. Motivazione:
l’origine del processo
infettivo, ossia la contaminazione
batterica della protesi, non
era colpa dell’imputato. Ora la
Cassazione, con la sentenza
Alessandra Bravi
alessandra . bravi@ epolis.sm
■ Nelle aule giudiziarie diventa
sempre più normale imbattersi
in cause per colpe mediche.
L'errore umano del dottore
che opera, o dell'infermiere
che sottovaluta un caso, porta
dritti dritti in tribunale. E la giurisprudenza
si arricchisce di
sentenze molto dure nei confronti
di chi spesso ha in mano
la vita o la morte di una persona.
L'ultimo indirizzo arriva dalla
Cassazione e riguarda una colpa
medica giudicata dalla corte
d'appello fiorentina.
NEL CASO SPECIFICO, alc uni
medici chirurghi dell'ospedale
di Livorno furono chiamati a rispondere
del reato di omicidio
colposo, per un intervento chirurgico
ad un'ernia. Dopo un
periodo di convalescenza, all'uomo
operato di 37 anni, sorsero
delle complicanze. Arrivato
al pronto soccorso perché stava
male, il chirurgo - che non era
quello che aveva operato il giovane
- lo aveva subito dimesso,
la sera del 21 giugno 1999, senza
diagnosticargli nulla. Il 23 giugno
il paziente era tornato ed
era stato ricoverato. Morì la notte
del 25. A carico dei medici fu
Firenze
4177 del 2 febbraio, riconosce la
negligenza della diagnosi e detta
una norma particolarmente
severa. Il dottore - secondo la suprema
corte - poichè il paziente
aveva febbre, ferita con siero e
maleodorante - anche se non
poteva identificare il batterio
specifico aveva sottovalutato il
quadro clinico, idoneo a destare
il concreto sospetto che ci fosse
un'infezione. Il chirurgo - secondo
i giudici -avrebbe dovuto
operare anzichè rimandarlo a
casa nonostante le ipotesi di insuccesso
dell'intervento. ■
Il dato
L' infezione
■■ La Cassazione ha
sostenuto che anche se
l'infezione aveva un tasso di
mortalità elevatissima,
c'erano margini per operare
con discreta possibilità di
salvare la vita, se solo si
fosse intervenuti entro le 48
ore prima della morte.
30 Il Firenze Telefono sms
13 Febbraio 2007 055.293.701 346.366.595.2

comportamento aggressivo

	PER CHI ASSISTE IL MALATO PARTE TERZA
	Cambiamenti d'umore e di comportamento Comportamento aggressivo

Il signor Williams era in piedi già da un po' accanto alla porta e borbottava qualcosa. Le infermiere lo ignoravano. Allora cominciò a picchiare con la punta del bastone contro la porta. Una delle infermiere lo prese per un braccio per accompagnarlo via, ignorando le sue proteste. Lui all'improvviso la schiaffeggiò. Mio marito era un vero gentiluomo, mentre ora bestemmia come un turco. Non è che sia aggressivo, semplicemente usa dei termini che non avrebbe mai usato prima in presenza di una signora. All'inizio ero scioccata, ma adesso mi rendo conto che lui non intende dire quello che dice. Ha un'aria così sorpresa e ferita se lo rimprovero... non si rende conto di aver sbagliato. Io avviso le persone prima che lo incontrino e di solito reagiscono molto bene.

	I malati di demenza si comportano spesso in modo aggressivo, sia verbalmente che fisicamente (anche se l'aggressività verbale è quella più comune). Questo comportamento può metterci in grave difficoltà emotiva e pratica. È sempre importante ricordare che il comportamento aggressivo è dovuto alla malattia più che all'individuo. In questo senso non risparmia nessuno: anche persone con un carattere molto dolce possono talvolta comportarsi in modo aggressivo. Ecco perché rimaniamo sconvolti e sconcertati. Diverse sono le cause che possono scatenare l’aggressività, ma soprattutto la frustrazione e l'ansia. Tuttavia, la causa più comune è la paura; si tratta quindi di una naturale reazione difensiva contro la falsa percezione di un pericolo o di una minaccia. Non sempre si riesce a prevenire l’aggressività, bisogna però cercare di ridurre al minimo le conseguenze per sé e per gli altri.
	Come affrontare un comportamento aggressivo
	Mantenere un atteggiamento calmo e rassicurante Cercare di distrarre il malato Evitare gli atteggiamenti di sfida e i tentativi di coercizione fisica Badare alla propria incolumità (fare in modo di avere una via di fuga) Parlare dell'accaduto e dei propri sentimenti con una persona di fiducia Informare il medico
	Come prevenire un comportamento aggressivo
	Cercare di scoprirne la causa, per impedire che si ripeta Come affrontare un comportamento aggressivo Mantenere un atteggiamento calmo e rassicurante È importante cercare di rimanere calmi, per non perdere il controllo della situazione. Certamente non sarà facile, soprattutto se il malato di demenza ci urla contro o si comporta in modo minaccioso. Non dobbiamo dimenticare che gli agiti e le parole non sono volutamente diretti contro di noi. Può darsi che il malato sia spaventato o arrabbiato e abbia soltanto bisogno di essere rassicurato, con le parole, con la dolcezza e spiegandogli cosa sta succedendo. Cercare di distrarre il malato Talvolta è possibile bloccare un comportamento aggressivo distraendo il malato. Ad esempio, possiamo proporgli di andare a bere qualcosa insieme, di andare da qualche parte o di fare qualcosa che a lui piace. Tabella 6 - Comportamenti da evitare atteggiamenti di sfida e discussioni mostrarsi offesi provocare fisicamente stuzzicare o deridere mostrare paura bloccarlo con la forza metterlo con le spalle al muro non dargli spazio sufficiente lottare per liberarsi dalla sua stretta ricorrere alle punizioni Badare alla propria incolumità Il malato di demenza può essere molto più forte di quanto ci si possa aspettare, specialmente quando si sente minacciato. Bisogna perciò essere sicuri di avere una via di fuga e usarla se necessario. Sarebbe opportuno trovare una persona esperta che ci insegni come ci si può liberare da una presa stretta. Se eseguita con delicatezza, questa manovra potrebbe trasformarsi in un gesto protettivo, oltre che darci sicurezza e maggiore tranquillità. Non c’è nulla di male a preoccuparsi di se stessi. Quando rassicurazione e distrazione non funzionano, non rimane molto da fare. Lasciando la stanza, non soltanto daremo al malato il tempo e lo spazio per calmarsi, ma garantiremo la nostra incolumità personale. Parlare dell'accaduto e informare un medico Se si verifica un episodio di aggressione, è meglio parlarne con una persona di fiducia, anche se pensiamo di aver gestito bene la situazione. Qualcosa che il malato ha detto o fatto si può insinuare nella nostra mente, o forse ci preoccupa come riusciremo ad affrontare la situazione in futuro. L'incidente può anche aver risvegliato ricordi di esperienze precedenti. Se il problema diventa incontrollabile o la paura prevale, non dobbiamo esitare a consultare un medico, che può essere in grado di consigliarci e - se necessario - prescrivere dei farmaci. Come prevenire un comportamento aggressivo Cercare di scoprirne la causa, per impedire che si ripeta Ansia, paura, agitazione, nervosismo, rabbia e frustrazione sono tutti stati d'animo che possono scatenare un comportamento aggressivo (vedi i capitoli successivi). Tuttavia, come accade per altri problemi, non è sempre possibile impedire al malato di comportarsi in modo aggressivo e non sarà certamente colpa nostra se questo a volte succede. Clicca qui per tornare indietro

il benessere organizzativo

www.cantieripa.it
IL BENESSERE ORGANIZZATIVO
INDICATORI NEGATIVI
1. Insofferenza nell’andare al lavoro
Esistenza di una difficoltà quotidiana a recarsi al lavoro
2. Assenteismo
Assenze dal luogo di lavoro per periodi più o meno prolungati e comunque sistematici.
3. Disinteresse per il lavoro
Scarsa motivazione che può o meno esprimersi anche attraverso comportamento di scarso rispetto di regole e procedure, e nella qualità del lavoro
4. Desiderio di cambiare lavoro
Desiderio chiaramente collegato all’insoddisfazione per il contesto lavorativo e/o professionale in cui si è inseriti
5. Alto livello di pettegolezzo
Il pettegolezzo raggiunge livelli eccessivi, rendendolo quasi un sostituto dell’attività lavorativa
6. Covare risentimento verso l’organizzazione
Il dipendente prova rancore-rabbia nei confronti della propria organizzazione fino ad esprimere un desiderio di rivalsa
7. Aggressività in abituale e nervosismo
Espressione di aggressività, anche solo verbale, eccedente rispetto all’abituale comportamento della persona, che può manifestarsi anche al di fuori dell’ambito lavorativo. Irritabilità
8. Disturbi psicosomatici
Classici disturbi dell’area psicosomatica (sonno, apparato digerente, ecc.).
9. Desiderio di danneggiare gli altri e godimento per le sofferenze altrui
Il desiderio è collegato al danno e al fallimento lavorativo altrui.
10. Sentimento di inutilità
La persona percepisce la propria attività come vana, inutile, non valorizzabile.
11. Sentimento di irrilevanza
La persona percepisce se stessa come poco rilevante, quindi sostituibile, non determinante per lo svolgimento della vita lavorativa dell’organizzazione.
12. Sentimento di disconoscimento
La persona non sente adeguatamente riconosciuti né le proprie capacità né il proprio lavoro.
13. Lentezza nella performace
I tempi per portare a termine i compiti lavorativi si dilatano con o senza autopercezione del fenomeno
14. Confusione organizzativa in termini di ruoli, compiti, ecc.
15. Venir meno della propositività a livello cognitivo
É assente sia la disponibilità ad assumere iniziative che il desiderio di sviluppo delle proprie conoscenze professionali.
16. Aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa
Pur svolgendo i propri compiti e attenendosi alle regole e procedure dell’organizzazione, il dipendente non partecipa emotivamente ad esse.
1

il perfezionista

Il perfezionista.

Lo stimolo a far sempre meglio è una delle chiavi del successo ma se si trasforma nella ricerca di un'impossibile perfezione può diventare una vera malattia.

Per la gioia di papà:

spesso i perfezionisti hanno avuto genitori esigenti, che dimostravano di amarli solo per i buoni risultati che ottenevano a scuola o negli sport.

Sempre scontento di sè stesso, il perfezionista patologico non sa godere dei momenti di gioia ed ha il terrore delle critiche.

("I pericoli della perfezione", di Frederic Fanget)

ospedale=azienda

http://www.zerodelta.it/gloss_az/index.php

Linea di prodotti

Insieme di prodotti che un’azienda, data la loro omogeneità e complementarietà, gestisce in modo “unitario”.

Linea di produzione

Per linea di produzione si allude alla disposizione fisica delle strutture tecnico-produttive necessarie al ciclo di lavorazione di un dato prodotto. La linea non è spaziale, ma sequenziale. Si è partiti dalla catena di montaggio per la produzione in serie. Con la personalizzazione dei prodotti, questo tipo di produzione è stata in parte sostituita da produzione in piccole serie e da produzioni singole. La linea di produzione si può distinguere in:

· linea di fabbricazione, con il compito di modificare, mediante team ad hoc, i prodotti in corso di lavorazione lungo la linea di produzione

· linea di montaggio, con la funzione di aggregare le parti distinte di un prodotto, quando le parti non sono componenti commerciabili distintamente

· linea di assemblaggio, con la funzione di aggregare componenti facendo nascere un nuovo “prodotto assemblato” (in questo caso i componenti sono commerciabili distintamente)

bufale

Il blog chirurgia tratta di argomenti che non troverete in nessun altro sito.
E’ l’altra faccia della medaglia della chirurgia.
Usualmente potete leggere di tutto sulla chirurgia e sui chirurghi ma non sull’ambiente della chirurgia e sui chirurghi visti come dietro le quinte.
Ogni tanto è pubblicato qualche libro critico ma non ha fortuna di vendite, anche perchè manca la giusta pubblicità.
Un libro importante, scritto da un medico, focalizza l’attenzione sulle “bufale” che circolano nell’ambiente medico-chirurgico.
L’autore è
Tom Jefferson,
il titolo è
“Attenti alle bufale”,
la casa editrice è
“Il Pensiero Scientifico Editore”, 2005,
il sottotitolo è
“Come usare la evidence-based medicine per difendersi dai cattivi maestri”.
Il libro è destinato ai medici ma il pubblico può apprendere cose che diversamente non saprebbe mai e che servono a riconoscere (se si vuole) i venditori di fumo.
Il libro ha anche un sito internet, che può essere visitato liberamente, per avere una idea degli argomenti che tratta:
attenti alle bufale.

intelligenza sociale

Daniel Goleman

Intelligenza sociale

Rizzoli - Collana: Saggi

Pagine 418 - Formato 13,5x21,5 - Anno 2006 - ISBN 8817013129
Argomenti: Psicologia - Psichiatria - Psicanalisi, Sociologia
Normalmente spedito in 3-5 gg. lavorativi

Note: Traduzione di Valeria Pazzi

Caratteristiche: rilegato, con sovraccoperta

Note di Copertina

Dal matrimonio ai rapporti di lavoro, dalle dinamiche di gruppo all'era dell'iPod, un saggio rivoluzionario sulle relazioni interpersonali che plasmano la nostra mente.

A met� degli anni Novanta, Doniel Goleman ha radicalmente innovato il panorama della psicologia con il rivoluzionario bestseller Intelligenza emotiva, svelandoci i segreti delle nostre emozioni e mostrando le enormi potenzialit� del cervello umano.
A dieci anni di distanza, lo psicologo americano compie un ulteriore passo avanti e, sulla scorta delle scoperte di una nuova disciplina - le "neuroscienze sociali" -, indaga sulla natura intrinsecamente socievole del cervello umano, e su come le relazioni interpersonali plasmano la nostra mente e influiscono sul nostro corpo. E proprio qui entra in gioco l'Intelligenza sociale. Unendo al rigore scientifico una messe di esempi concreti, tratti dalla vita quotidiana a scuola e in ufficio e persino dalle esperienze dei militari americani in Iraq, Goleman ci mostra che le emozioni sono contagiose come virus, proprio perch� la nostra mente � predisposta all'interazione. Scopriamo cos� la sorprendente accuratezza delle prime impressioni, le complesse dinamiche dell'attrazione erotica, ma anche i processi mentali inconsci attraverso i quali capiamo che il nostro interlocutore ci sta mentendo.
Gli esseri umani sono naturalmente portati all'empatia, alla cooperazione e all'altruismo. Si tratta allora di sviluppare al massimo queste capacit� innate in ciascuno di noi, "allenando" la nostra intelligenza sociale e ricercando attivamente il dialogo con l'altro: soprattutto oggi, in un'epoca in cui la diffusione massiccia delle nuove tecnologie ci costringe a relazioni a distanza, chiudendoci in un vero e proprio "autismo sociale". Potenziare al massimo questo tipo di intelligenza significa vivere con pienezza le relazioni d'amore, educare i nostri figli alla felicit�, diventare leader e insegnanti capaci di stimolare la creativit� e le risorse nascoste di ognuno.

"Goleman � un maestro nello svelarci i segreti della nostra vita emotiva." (The New York Times)

"E' un libro molto bello, non solo perch� denuncia la nostra miseria emotiva rispetto al nostro sviluppo intellettuale ma perch� a chiare lettere dichiara che la nostra emotivit� pu� essere educata e, se vogliamo una societ� migliore, deve essere educata" (Umberto Galimberti su 'Intelligenza emotiva')

Indice - Sommario

Prologo. Alla scoperta di una nuova scienza

1. Programmati per connetterci

2. Legami spezzati

3. Natura provvida

4. Le variet� dell'amore

5. Connessioni sane

6. Conseguenze sociali

Epilogo. Ci� che conta davvero

Appendici

Ringraziamenti

Note

la triade

In ogni gruppo chirurgico esiste il "padre", il "figlio" e lo "spirito santo".
Tutti gli altri fanno parte del gregge, i "credenti", destinati a fare il lavoro di base, a portare il fardello dei "comodi dei superiori", a soffrire per meritare il "paradiso".
"L'uomo che sogna ad occhi aperti e' un uomo pericoloso perchè non sa quando
finisce il sogno".


:icon_cool:

tipologia di molestie morali (mobbing)

A titolo meramente esemplificativo sono individuate tra le più diffuse le seguenti forme di molestia morale in ambito lavorativo:


calunniare o diffamare un lavoratore;


negare deliberatamente informazioni relative al lavoro, oppure fornire informazioni non corrette al riguardo;


sabotare o impedire in maniera deliberata l’esecuzione del lavoro;


escludere il lavoratore oppure boicottarlo o disprezzarlo;


esercitare minacce o avvilire la persona;


insultare o assumere atteggiamenti ostili in modo deliberato;


emarginare il lavoratore da progetti che potrebbero essere condivisi con carattere sistematico, duraturo e intenso.

Gli atti vessatori, le critiche ed i maltrattamenti, per avere il carattere di violenza morale, devono mirare a discriminare, screditare o comunque danneggiare il lavoratore nella propria carriera, status, potere formale, potere informale e nella propria integrità di persona.

Effetto di tali atti vessatori può essere la sottostima sistematica dei risultati o l’attribuzione di incarichi molto al di sopra o troppo al di sotto delle proprie possibilità professionali.

Il danno di natura psichica o fisica provocato dagli atti di cui al comma precedente è di rilevante gravità quando

pregiudica l’autostima del lavoratore/trice, ovvero si traduce in forme depressive che possono manifestarsi con atteggiamenti apatici, aggressivi o di isolamento e di demotivazione, oppure con disturbi di natura psicosomatica.

il gatto

Fu chiaro fin dall'inizio che, ogni qualvolta c'era un lavoro da fare, il gatto
si rendeva irreperibile (G. Orwell)

la stupidita'

Le leggi fondamentali della stupidità

Sempre e inevitabilmente ognuno di noi sottovaluta il numero di individui stupidi in circolazione.
La probabilità che una certa persona sia stupida è indipendente da qualsiasi altra caratteristica della persona stessa.
Una persona stupida è una persona che causa un danno a un’altra persona o gruppo di persone senza nel contempo realizzare alcun vantaggio per sé o addirittura subendo una perdita.
Le persone non stupide sottovalutano sempre il potenziale nocivo delle persone stupide. In particolare i non stupidi dimenticano costantemente che in qualsiasi momento e luogo, ed in qualunque circostanza, trattare e/o associarsi con individui stupidi si dimostra infallibilmente un costosissimo errore.
La persona stupida è il tipo di persona più pericoloso che esista. ■
(Carlo M. Cipolla, Allegro ma non troppo)

a cura di Massimo Adinolfi

http://www.leftwing.it/index.php?id=1150

il cervello

E' impressionante il cervello.

Sneondo uno sdtiuo dlel'Untisveria' di Cadmbrige, non irmptoa cmoe snoo
sctrite le plaroe, tutte le letetre posnsoo esesre al pstoo sbgalaito, e'
ipmtortane sloo che la prmia e l'umltia letrtea saino al ptoso gtsiuo, il
rteso non ctona. Il cerlvelo e' comquune semrpe in gdrao di decraifre tttuo
qtueso coas, pchere' non lgege ongi silngoa ltetrea, ma lgege la palroa nel
suo insmiee....

vstio?

Sneodco te.... csoa czazo si funamo a Cadmbrigie?

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Auguri di Buone Feste a tutti

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La luna e' in cielo anche quando non si vede
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rischio clinico ed errori dei medici

Si legge spesso degli errori dei medici, si legge di rischio clinico, si formano manager di rischio clinico.
Si pretende, giustamente, di riempire fogli di carta per erigere muri al rischio clinico ed erigere muri agli errori dei medici.
L'organizzazione clinica si plasma per evitare gli errori, si utilizzano risorse economiche per prevenire gli eventi avversi e quindi gli errori, si diffonde in pratica il sospetto e la colpevolizzazione per obbligare all'attenzione finalizzata ad evitare l'errore.
E l'uomo?
I turni di guardia sono di 12 ore diurni sia feriali che festivi, 12 ore di notte.
I turni di reperibilita' sono di 24 ore nei giorni feriali e di 48 ore prefestivi+festivi.
Gli stessi Direttori che sono impegnati nel rischio clinico impongono i turni di lavoro.
Il contratto di lavoro prevede solo guardie di notte di 12 ore, guardie festive diurne di 12 ore e reperibilita' di 12 ore nei giorni feriali e di 24 ore nei giorni festivi.
Dove e' la coerenza?
Come e' possibile che su un argomento cosi' serio si possa fingere l'interesse a prevenire l'errore medico?
Chi controlla i controllori?
L'assurdo e' che si scrivono fogli di carta per prevenire l'errore medico e si pretende che lo stesso chirurgo stia 12 ore in sala operatoria di giorno e poi lavori anche la notte!!!!!!


:icon_cool:

controllo/responsabilizzazione

Azienda Sanitaria, l'ospedale fa parte di una azienda quindi e' azienda.
Il chirurgo dirigente aziendale non puo' essere ignorante di cultura aziendale, il Direttore peggiore (in azienda) e' quello che si basa sul "controllo", l'ignoranza induce a credere che "controllo" significa qualita' e muro al rischio ed all'errore.
Il "controllo" prevede la "sanzione" e quindi tendenzialmente la "persona" tende a fare meno.
Il "controllo" e' efficace nelle comunita' di ignoranti e di primitivi.
La "responsabilizzazione" e' il metodo che, attualmente, rende i migliori risultati sia qualitativi che quantitativi.
La dirigenza medica deve lavorare basandosi sulla responsabilizzazione, altri sistemi sono destinati al fallimento.

Come responsabilizzare in maniera piena le persone in azienda.

La risorsa "persona" e' cio' di cui un manager ha bisogno.
L'azienda vincente riesce a far esprimere ad ogni suo dipendente tutto il proprio potenziale lavorativo. Per essere competitivi e' indispensabile responsabilizzare a pieno le persone in azienda, attraverso strategie e tattiche di motivazione, coinvolgimento e delega.

Conoscere la propria azienda per far rendere al massimo i propri dipendenti.
Se il manager non ha una chiara consapevolezza della propria realta' aziendale, non puo' disporre del "know-how" per motivare ed incentivare al massimo il lavoro di tutte le persone che vi operano.
Conoscere la propria realta' organizzativa vuol dire:
-avere chiara comprensione del "clima" organizzativo;
-comprendere l'assetto motivazionale delle persone;
-comprendere gli stili di leadership;
-impiantare un sistema condiviso di valutazione meritocratico-premiante.

Ridurre il controllo per aumentare l'autonomia.
Esercitare un controllo eccessivo in azienda e' la conseguenza di scarsa responsabilizzazione delle persone. Il controllo, inoltre, rappresenta un costo invisibile e un dispemdio di risorse utili.
Obiettivo del manager vincente deve essere trasmettere know-how ai collaboratori per trasferire un adeguato livello di autonomia e rendere ciascuno di loro un risolutore di problemi (problem solver).



:icon_cool:

con turni troppo lunghi medici rischiano piu' errori

Con turni troppo lunghi medici rischiano più errori

Nell'indagine sono stati coinvolti 2.737 medici al loro primo anno di lavoro dopo la laurea, che hanno completato in totale 17.003 report mensili sul loro rendimento professionale

Turni di lavoro troppo lunghi e aumenta il rischio per il medico di compiere errori a volte fatali per i pazienti. A confermare ciò che i "camici bianchi" denunciano da sempre è uno studio condotto dagli esperti del Brigham and Women's Hospital e dell'Harvard Medical School (Usa), pubblicato sulla rivista "Plos Medicine".

Nell'indagine sono stati coinvolti 2.737 medici al loro primo anno di lavoro dopo la laurea, che hanno completato in totale 17.003 report mensili sul loro rendimento professionale. Secondo i calcoli degli esperti, se in un mese si è lavorato anche un solo giorno per 24 ore consecutive, si ha il triplo delle possibilità di fare un errore prevenibile perchè correlato alla stanchezza. Il pericolo aumenta di sette volte se si è fatta una 'lunga' per cinque volte in un mese. Viceversa - si fa notare su Plos Medicine - un altro trial randomizzato effettuato nelle unità di terapia intensiva ha dimostrato che eliminare i turni troppo lunghi riduce significativamente gli errori.

da: DoctorNews 12 dicembre 2006, anno 4, numero 206

stile dirigenziale

La piu' rozza tipologia di conduzione di una SC di Chirurgia Generale e': divide et impera!
Nel 2006, nella istituzione pubblica, si vedono ancora Direttori che credono di essere "padroni" e che, considerando la SC come propria, curano la propria bottega con il "divide et impera".
Fino a quando?
Siamo stanchi di questo tipo di Direttori!
In fondo sono pagati con i soldi delle tasse che paghiamo e loro ricercano solo il proprio interesse.

lo zodiaco

ARIETE: Dio, ti prego, dammi la pazienza... e ti prego, fallo subito!

TORO: Dio, ti prego, aiutami ad accettare i cambiamenti, ma non così
in fretta.

GEMELLI: Dio! Chi è Dio? Dov'è Dio? Perché è Dio?

CANCRO: Dio, ti prego!!!

LEONE: Chi mi chiama?

VERGINE: Dio, ti prego, rendici perfetti, e non distrarti come hai
fatto l'ultima volta.

BILANCIA: Dio, ti prego, aiutami ad essere più deciso, ma d'altra
parte, cosa pensi sia meglio per me?

SCORPIONE: Dio mio, rimetti a noi i nostri debiti, come noi li
rimettiamo ai nostri debitori, anche se quegli stronzi non se lo
meritano proprio.

SAGITTARIO: Dio, come ti ho già pregato un milione di miliardi di
volte, aiutami a non esagerare.

CAPRICORNO: Dio mio, mi piacerebbe chiederti di aiutarmi, ma ho
imparato molti anni fa a non fidarmi di nessuno!

ACQUARIO: Dio mio, lo sai che i cambiamenti mi piacciono, ma questo
caos è ridicolo!

PESCI: Dio mio, poiché ho intenzione di ubriacarmi stanotte, prendi le
mie bevute come un inno alla tua gloria.

(da ICS)

comunicare con lo staff

Lo spirito di squadra


Carmela D’Amico, Bollettino SIFO, su "Comunicare col tuo staff ".


Questo libro, come espressamente dichiarato nell'introduzione, si propone di esplorare nuovi metodi di comunicazione aziendali utili per migliorare la pratica professionale, in particolare quella medica.

La comunicazione

La comunicazione riguarda tutti e non possiede contrario, non esiste cioè la non-comunicazione. Esiste, però, ed è esperienza comune soprattutto in ambito lavorativo, la comunicazione inefficace, quella che non centra l'obiettivo o viceversa riesce a creare o a peggiorare conflitti preesistenti. Quanto scritto dagli autori, sebbene faccia riferimento al mondo lavorativo americano, offre ad ognuno di noi spunti interessanti sia per l'analisi del contesto in cui si opera sia eventuali suggerimenti da apportare alla propria realtà.
Il libro si articola in due parti, suddivise in nove capitoli.

La prima prende in considerazione il modello comunicativo e ciò che la comunicazione si propone di realizzare (cap. 1). Interessante è, a mio avviso, l'analisi del modo in cui affiorano i possibili problemi comunicativi. Diversi possono essere i fattori di distorsione della comunicazione e spesso portano come conseguenza il deterioramento delle relazioni interpersonali in ambito lavorativo.

Da qui l'importanza rivestita dall'efficacia del processo comunicativo, indissolubilmente connessa con la scelta del linguaggio, delle modalità espressive e dell' atteggiamento più appropriato al contesto e/o all'obiettivo. Queste valutazioni fatte sono poi completate dall'analisi sui modi più consoni di porre ed accettare le critiche, di risolvere i conflitti e di creare coesione all'interno di uno staff (cap. 2). Questa parte dovrebbe essere letta attentamente da tutti noi. Spesso si tende a dimenticare infatti che etimologicamente "comunicare" vuoi dire "trasmettere" e ciò si può realizzare con modalità ed impatti diversi in base a come ogni messaggio è "trasmesso".

Chiude questa prima parte il terzo capitolo, in cui sono analizzate le diversità culturali. In una realtà multi etnica come quella americana, descritta dagli Autori, è difficile riuscire a creare un team coeso se non si ha prima conoscenza e rispetto delle diversità culturali e religiose di ognuno. Nel libro sono, ad esempio, confrontati possibili comportamenti di membri di uno staff appartenenti ad etnie e/o religioni diverse; ciò pone in luce come quanto può essere "normale" o spiritoso per qualcuno, di fatto, può rivelarsi inopportuno o, addirittura, quasi offensivo per altri.

Il lavoro di gruppo

La seconda parte di questo volume si incentra sulle tecniche di comunicazione. Nel quarto capitolo vengono analizzate le diverse tecniche di management. Nei due successivi la trattazione si concentra in particolar modo su due: l'empowerment e la collaborazione. Entrambe sono indispensabili: l'empowerment riesce a dare "autonomia collaborativa" ad uno staff, la comunicazione diventa così uno strumento importante nel raggiungimento di obiettivi comuni. In particolare, le aziende e le organizzazioni socio-sanitarie sono sempre più sottoposte, qualunque sia il contesto di cui si parla, americano o italiano, a molteplici pressioni provenienti dall' ambiente socio-economico.

La necessità di migliorare la qualità dei servizi, valorizzando le risorse umane e tecnologiche, fa sì che esse debbano avere le capacità di adeguare i modelli organizzativi e le logiche operative di finanziamento. Avere tecniche, strumenti, informazioni più approfondite per praticare una buona comunicazione si rivela da tempo un'esigenza irrinunciabile nell'ambiente sanitario, soprattutto oggi, in un contesto di accentuata gestione manageriale del settore.

In questo processo di "ristrutturazione" il team ed il lavoro di gruppo rappresentano sicuramente una delle basi di un nuovo modello di assistenza sanitaria che consente l'integrazione delle diverse professionalità, la condivisione delle informazioni e l'ottimizzazione dei percorsi assistenziali, ma soprattutto il raggiungimento di un obiettivo comune prioritario. Capacità di comunicare in modo efficace e abilità nella leadership costituiscono conseguentemente le chiavi per gestire efficacemente questo cambiamento. Saper creare un "team armonioso" può sicuramente favorire il raggiungimento di obiettivi comuni (cap. 7).

Nell' organizzazione attuale, meno gerarchica rispetto al passato, il lavoro di gruppo di uno staff coeso diventa l'arma vincente per realizzare un obiettivo. La possibilità di utilizzare al meglio le nuove tecnologie è il tema dell'ottavo capitolo, in cui viene fatta soprattutto un'attenta panoramica su tutti i mezzi comunicativi disponibili e sul loro uso più appropriato.

Chiude il libro il capitolo sulla capacità/necessità di tenere alto il morale di uno staff, argomento meno banale di quanto potrebbe sembrare in apparenza, perché può contribuire a creare all'interno di un team lavorativo quella coesione auspicata.

22 novembre 2006


Recensione pubblicata su Bollettino SIFO, n. 3, maggio-giugno 2006, p 134.

la pagella dei dipendenti

Tutte le grandi Aziende riconoscono l'importanza della considerazione dei dipendenti.

La pagella fatta dai dipendenti ai dirigenti (specialmente per i Direttori) e' il primo valore per garantire il successo aziendale e la soddisfazione dei clienti:

da "il sole 24 ore"

Verra' il giorno che sara' cosi' anche per gli Ospedali pubblici?

risparmiare sui farmaci

Per risparmiare sui farmaci bisogna utilizzare i farmaci generici, come mai negli Ospedali si usano i farmaci generici niente o quasi?

:icon_cool:

Associazione Dirigenti Medici Chirurghi

Associazione Dirigenti Medici Chirurghi del Servizio Sanitario Nazionale.
Negli anni '70 c'era l'ANAAO (Associazione Nazionale Aiuti Assistenti Ospedalieri), associazione di categoria che nacque per esigenze precise: difendere gli interessi degli Aiuti e degli Assistenti contro lo strapotere dei Primari Ospedalieri.
Attualmente, 2006, siamo nelle stesse condizioni.
L'Aziendalizzazione degli Ospedali, la trasformazione degli Ospedali in Azienda, ha ricondotto indietro di 35 anni le condizioni dei medici ospedalieri.
Nel 2006 il potere dei Direttori riduce i Dirigenti Medici (collaboratori) alle condizioni degli Aiuti e degli Assistenti degli anni '70.
Infatti sono loro a scegliere i propri vice direttori e ad assegnare i casi a proprio insindacabile giudizio (distribuendo premi ai servi e spesso facendo tutto in proprio, in chirurgia ma anche in medicina).
E' venuto il momento dello spirito della prima ANAAO in forma moderna: ADMC - Associazione Dirigenti Medici Chirurghi del Servizio Sanitario Nazionale.
Dall'ADMC sono esclusi i Direttori.
Si raccolgono adesioni!!

ordine di servizio

Molti dirigenti superiori in difficolta' organizzative, nel senso che non sanno organizzare (anche se sono pagati per organizzare) e nella incapacita' di "gestione" dei collaboratori per mancanza di caratteristiche umane, spesso ricorrono agli "ordini di servizio".


E' palese che il ricorso all'"ordine di servizio" significa imporre con autorita' quello che non si e' capace di ottenere con autorevolezza.


A completamento dell'indice di incapacita' si aggiunge l'ignoranza sulle modalita' di emanazione di un "ordine di servizio" , infatti c'e' chi pretende di emanare (e lo fa ! ) un "ordine di servizio" con una ordinaria e-mail !!!!!!!


Come e' possibile che nel 2006 esistano dirigenti superiori aziendali che agiscono in questo modo?


Normalmente l'immagine di una Azienda e' determinata anche dai comportamenti dei suoi dirigenti superiori, cosa bisogna pensare di una Azienda che utilizza dirigenti superiori ignoranti? Figuratevi che questo tipo di Azienda e' una Azienda Sanitaria !


Per chi volesse informazioni sull' "ordine di servizio" puo' consultare: ordine di servizio , tratto da un sito per infermieri ma vale anche per i medici.


Io speriamo che me la cavo.


:icon_smile:

gli altri

…non fare agli altri quello che non vorresti fosse fatto a te!

audio sample

audio sample

errori medici uccidono 90 italiani al giorno

Errori medici uccidono 90 italiani al giorno
Il 50% degli 'sbagli in corsia' potrebbe essere evitato, migliorando l'organizzazione delle strutture sanitarie
Da 30mila a 35mila morti l'anno, circa 90 al giorno. In Italia gli errori medici fanno più vittime degli incidenti stradali, dell'infarto e di molti tumori, con costi annuali stimati in 10 miliardi di euro (1% del Pil). Eppure il 50% degli 'sbagli in corsia' potrebbe essere evitato, migliorando l'organizzazione delle strutture sanitarie e offrendo ai 'camici bianchi' strumenti anti-svista ad hoc. Per definire i numeri dell'emergenza e studiare soluzioni è in corso oggi alla Fondazione Irccs Istituto nazionale tumori (Int) di Milano un convegno promosso dall'Associazione italiana di oncologia medica (Aiom) in collaborazione con il gruppo Dompé Biotec. Riuniti intorno a uno stesso tavolo specialisti oncologi e giuristi, che auspicano di ricevere anche dalle istituzioni - in primis dal ministero della Salute - una risposta mirata all'allarme sinistri.

"Sui dati degli errori medici in Italia c'è molta confusione, e molte cifre vanno ridimensionate o interpretate", ha spiegato ai giornalisti Emilio Bajetta, presidente dell'Aiom e direttore della Struttura complessa di Oncologia medica 2 all'Int. Secondo l'Aaroi (Associazione anestesisti rianimatori ospedalieri italiani) le vittime italiane di errori medico-sanitari sono 14mila l'anno, mentre secondo l'Assinform arrivano a 50mila. Per gli esperti riuniti a Milano "una stima realistica fissa il numero di morti a 30-35mila l'anno, pari al 5,5% del totale decessi". A guidare la classifica dei reparti più a rischio - fonte 'Toscana Medica' - c'è la sala operatoria (32%), seguita da dipartimento degenze (28%), dipartimento urgenza (22%) e ambulatorio (18%). Mentre la specialità più sotto accusa - fonte Tribunale per i diritti del malato - è l'ortopedia (16,5%), seguita da oncologia (13%), ostetricia e ginecologia (10,8%) e chirurgia generale (10,6%). "Ma il contenzioso in oncologia è in netto calo - ha assicurato Bajetta - con percentuali attualmente scese dal 13% al 10%. E il 90% dei medici o degli ospedali citati in giudizio viene assolta".

da: Doctornews 24 Ottobre 2006 - Anno 4, Numero 173

garza in addome (pancia)

Corte dei Conti
Casi di negligenza professionale
Responsabilità amministrativa per colpa grave, ravvisata in condotta superficiale; c.d. conta delle garze

Massima

La mancata rimozione di garza laparotomica dall'addome della paziente è fonte certamente di colpa grave versandosi non già in un caso di errore diagnostico, bensì in una fattispecie di grave negligenza colpevolmente serbata in occasione della ordinaria esecuzione delle procedure e delle tecniche chirurgiche: trattasi dell'omesso espletamento della c.d. "conta delle garze", che serve a verificare che all'esito dell'intervento chirurgico residui un numero di garze pari alla differenza tra quelle a disposizione prima di cominciare l'intervento e quelle in concreto utilizzate. Non è ammissibile, che medici chirurghi preposti all'ordinario espletamento di pratiche operatorie consuete e "routinarie", pongano in essere omissioni ed errori di siffatto genere. Tali omissioni, al contrario, evidenziano superficialità di condotta e leggerezza operatoria meritevoli di adeguata sanzione risarcitoria. E ciò anche in assenza di particolari condizioni di urgenza o di confusione che oggettivamente possano qualificare come "scusabile" l'errore professionale in cui gli stessi incorsero. (Avv. Ennio Grassini - www.dirittosanitario.net)


Doctornews
5 Ottobre 2006 - Anno 4, Numero 162

cassazione/cure senza consenso: paga soltanto l'ASL

cassazione/cure senza consenso: paga soltanto l’ASL

Sulla violazione del consenso informato le responsabilità sono esclusivamente del medico esecutore: lo specialista che ha dettato le prescrizioni non è invece soggetto ad alcun obbligo. Linea dura della III sezione civile della Cassazione nella decisione n. 5444 del 14 marzo scorso, con cui ha confermato la condanna al risarcimento danni a carico di un’azienda sanitaria e della compagnia assicurativa, assolto il professionista esterno e addebitato la colpa esclusivamente all’ospedaliero. Che aveva effettuato un trattamento radioterapico senza spiegare le eventuali conseguenze nocive. Dalle 38 pagine della sentenza emerge un preciso monito: «L’obbligo del consenso informato è a carico del sanitario che, una volta richiesta dal paziente l’esecuzione di un determinato trattamento, decide in piena autonomia di accogliere la richiesta e di darvi corso, a nulla rilevando che l’istanza derivi da una prescrizione di un altro medico ». Motivazione con la quale il collegio del Palazzaccio (presidente Dova, relatore Frasca) ha analizzato la vicenda di una donna affetta da cancro, sottoposta a radioterapia e successivamente deceduta, senza essere stata concretamente edotta sulle controindicazioni. Quando era ancora in vita aveva chiesto il risarcimento al tribunale di Genova che, in primo grado, aveva ritenuto colpevole anche lo specialista che aveva prescritto quella specifica cura. In appello e in Cassazione, il professionista esterno veniva sollevato da qualsiasi risarcimento perché non aveva il compito di spiegare l’esistenza di eventuali conseguenze dannose. A farlo doveva essere il personale in servizio presso la Asl, limitatosi invece a un colloquio nel quale si paventava solo «un rischio di stipsi e non di blocco intestinale », come confermato dal marito della donna. Il nesso causa-effetto tra la terapia radiologica e il decesso della paziente viene addebitato al «deficit di informazione e all’impossibilità del paziente di assentire (o di evitare) il trattamento sanitario con una volontà consapevole ». Sono state riscontrate violazioni agli articoli 13 e 32 della Costituzione sull’inviolabilità della libertà personale e sull’impossibilità di obbligare un individuo a una terapia sanitaria, se non per disposizione di legge. Trasgredito anche l’articolo 33 della legge 833/78 nel quale si impediscono i trattamenti medici contro la volontà del paziente. La donna non venne messa nella condizione di comprendere la presenza di controindicazioni, anche se i terapeuti della Asl, nel ricorso per Cassazione, avevano evidenziato l’assenza di un preciso collegamento tra l’esistenza del consenso informato e l’aggravarsi della malattia. I sanitari dichiaravano di non aver avuto una condotta imprudente o negligente. Corte d’appello di Genova e Cassazione hanno respinto la tesi assolutoria, sostenendo «la responsabilità sotto un profilo diverso, non riconducibile al trattamento (se eseguito correttamente o meno) ma a un fattore - quello del consenso informato - che si inquadra nell’attività di esecuzione del trattamento stesso». Il risarcimento di quasi 400mila euro sarà pagato dalla Asl e dall’assicurazione in favore degli eredi. G.Mast.

Il Sole 24 ore Sanita’ - Aprile 2006

multa al medico che ingiuria il collega

Vanno considerate diffamatorie le
frasi dette da un medico a un
collega, nelle quali si ravvisi un particolare
astio e una lesione della deontologia
professionale. Altri aspetti
che, configurando l’ingiuria, sono la
perdita di immagine nei confronti dei
colleghi e la critica ingiustificata di
un particolare aspetto della professione,
quello del rapporto di fiducia tra
sanitario e paziente, un rapporto «di
altissimo profilo morale».
A occuparsi di una diatriba tra chirurghi
è la Corte d’appello di Milano
(seconda sezione) in una sentenza depositata
in segreteria il 22 giugno
scorso (la decisione è stata presa nella
camera di consiglio del 15 giugno)
che conferma la decisione di primo
grado del giudice unico del tribunale
di Milano (datata 22 febbraio 2005).
Il dottore era stato condannato a
una multa di 350 euro (non menzione
al casellario) e a un risarcimento danni
di 5mila euro per aver diffamato il
collega in una lettera inviata per conoscenza
anche al direttore scientifico e
al commissario straordinario della
struttura ospedaliera. La missiva, che
era comunque una risposta, conteneva
la frase che è costata la pesante
sanzione.
Ecco il passaggio incriminato: «Il
dottore manifesta discutibile senso di
responsabilità verso i pazienti, disinteresse
decisionale verso i malati, scomparsa
dalla gestione dei contatti col
paziente e i familiari, nonché dai rapporti
con i colleghi».
Inoltre venivano elencati sette casi
nei quali si erano verificati comportamenti
negligenti, compreso un episodio
di una garza rimasta nell’addome
di una paziente.
In realtà la dimenticanza non era
attribuibile a quel medico, ma si trattava
di una falsità «idonea a ingenerare
nel lettore la convinzione o anche
solo il sospetto di un’attribuibilità di
tale fatto al dottore».
La frase ingiuriosa e l’accusa infondata
sono i due elementi fondamentali
per respingere il ricorso in
appello, nel quale il medico condannato
chiedeva che le sue espressioni
rientrassero nel diritto di critica. «Tale
scriminante - precisa la Corte -
trova un limite interno nella veridicità
del fatto storico che, nella fattispecie,
non sussiste».
Oltre alle «insinuazioni» anche il
«significato delle espressioni» e il
«contesto in cui si inseriscono» sono
aspetti fondamentali della diffamazione.
A questi fattori si aggiunge il
«riferimento, del tutto immotivato» a
presunte negligenze «idonee a ingenerare
la convinzione o anche solo il
sospetto di tale fatto al soggetto». Anzi,
tali episodi «rappresentano la cartina
di tornasole dell’animus che sorreggeva
la condotta dell’imputato».
Si evince, insomma, la volontà di
offendere, aggredire l’interlocutore e
svilire l’immagine dello stesso nei
confronti di colleghi o di terzi interessati.
Gabriele Mastellarini
CORTE D’APPELLO DI MILANO
Multa al medico che ingiuria il collega